KRÍZIS. 

Már a szó hallatán is összeszorul a gyomrunk. Nem véletlen, hiszen maga a szó váratlan fordulatot jelent és fiziológiai reakcióként, azonnal bekapcsolja az egyik alapvető emberi érzést: a félelmet. De ha előre készülünk rá, akkor tervezéssel kontroll alatt lehet tartani.

Miért fontos egy civil szervezetnek proaktívan foglalkozni a témával, miben tud segíteni a kríziskommunikáció és melyek a legfontosabb lépései? 

A következő sorokban ehhez mutatunk be sorvezetőt és gyűjtöttünk össze néhány tippet.

A krízis fogalmát jelölő kínai írásjel két fogalomból tevődik össze, amelyben az egyik írásjel a veszélyt, a másik az esélyt jelöli. 

A fogalom összetettségében tehát megmutatkozik, hogy a krízisben a veszély és a félelem mellett mindig megjelenik a lehetőség is. 

A félelem természetes emberi reakció. Amikor a félelem bekapcsol bennünk,  a veszélyre fókuszálunk elsőre és nehezebben látjuk meg a kihívást jelentő helyzetben lévő esélyt.

Ennek a fiziológiai hátterével Al Ghaoui Hesna: Félj bátran című könyvében hosszan foglalkozott 

(ajánlott olvasmány!), amelyben arról ír, hogy “a félelem a hüllő agyhoz, az agy legmélyebben fekvő, legősibb és legprimitívebb részéhez köthető, amelynek elsődleges feladata a túlélés. Ez jól jön, ha el kell ugrani egy medve vagy egy autó elől (...), de egy szofisztikált helyzetben kellemetlen lehet. Önmagában viszont azzal, hogy észrevesszük és elfogadjuk a félelmet, megfigyelőkké válunk és kilépünk egyfajta helikopter perspektívába, ezáltal ki tudjuk magunkat hozni a hüllőagy reakcióból és képesek lehetünk az értékrendünknek megfelelő válaszreakcióra.

…a félelemérzés hatására ugyanis több mint 30 hormon szabadul fel a szervezetben, amelyek közül a két legfontosabb az adrenalin és a kortizol. Ennek köszönhetjük, hogy ilyenkor több vér pumpálódik a főbb izmokhoz, hogy nagyobb erő kifejtésére legyünk képesek, nő az agy glükóz felhasználása, hogy jobban tudjunk koncentrálni és minden porcikánk a túlélésért dolgozik, hogy mentálisan és fizikálisan meg tudjunk oldani egy adott helyzetet. …A baj akkor kezdődik, amikor megijedünk azoktól a szimptómáktól, amelyeket a félelem vált ki bennünk – fokozódó izzadás, pici remegés, nehezebb légzés, furcsa érzés a gyomorban. A blokkolást sokszor az okozza, hogy a félelemtől félünk, nem pedig attól, ami kiváltja ezt az érzést. Pedig a testi reakcióinknak mindössze annyi az üzenete, hogy minden porcikánk hadrendbe állt ahhoz, hogy megoldjunk egy helyzetet.”

Ha nem azon dolgozunk, hogy egy krízis hatására megszüntessük a félelmet, hanem tudatosítjuk azt és erőforrásként tekintünk rá, akkor a félelem sokkal inkább tud egy energizáló motor lenni, mint blokkoló tényező.

Most már tudjuk, hogy a krízisben hogyan viselkedünk egyénként, de mit tudunk tenni, ha váratlanul helyzetbe kerül a szervezetünk?

1. Előre felkészülünk (amire tudunk), tervezünk
2. Tudatosítjuk a kialakult helyzetet és erőforrást kovácsolunk belőle

Mi a kríziskommunikációs terv és miért érdemes időt/energiát szánni rá?

A kríziskommunikációs terv egy olyan terv, amivel felkészülünk a váratlanra. Persze az örökérvényű bölcsesség is igaz, hogy akkor kell átmenni a hídon, ha már ott vagyunk, de ahogy fentebb kiderült, egy váratlan helyzet általában a hüllőagyunkat kapcsolja be, ami egy spontán, oroszlánnal való találkozáskor jól jöhet, de egy bonyolultabb helyzetben már kevésnek fog bizonyulni. Bonyolult helyzetek, váratlan támadások pedig mindig akadnak, pláne a civil szektorban. 

Például, ha olyan küldetéssel rendelkezik a szervezetünk, amely a jelenlegi politikai irányultsággal ellentétes, akkor könnyen számíthatunk direkt, vagy médián keresztüli támadásra. De krízishelyzetet okozhat egy külföldről érkező pénzügyi támogatás is, amelyre hazai szervezeteknek lehet pályázni és felkelti a média érdeklődését. Vagy egy téves vezetői döntés miatt a szervezet reputációja kerül veszélybe.

Ha szívünkre tesszük a kezünket, akkor mindannyian hallottunk, olvastunk már hasonló történeteket.

Legyen egy terv! Ez első hallásra egyszerűnek és könnyűnek tűnik, de a valóságban ez egy hosszadalmas, elmélyülős feladat, amire plusz időt, energiát, erőforrást kell szánni a szervezetnek, hogy váratlan helyzetben a leblokkolás helyett energiát meríthessünk belőle. 

De! A jó hír, hogy a közös munka során számos nem várt hozadéka is lesz/lehet a folyamatnak, például:

• a közös együttgondolkodás során tisztázódnak olyan fogalmak, amelyekről azt hittük, ugyanazt értjük alatta
• kiderül, ki a pontos érintetti körünk és milyen fájdalompontjaik, igényeik vannak
• és hogy az egyes kockázatok súlyozása során melyek a szervezet prioritásai (kapcsolódva az eredeti küldetéséhez)

Miből áll egy kríziskommunikációs terv?

Hasonlóan a stratégiákhoz, minden ilyen típusú írásos dokumentum célja, hogy a fejekben lévő gondolatokat rögzítve irányt mutasson, valamint egy információs platformra kerüljenek a szervezetben dolgozó munkatársak, önkéntesek. Egy irányba tartsunk és egy nyelvet beszéljünk.

A kríziskommunikációs dokumentum tehát  – hasonlóan a kínai krízis írásjelhez – egy összetett  írásos összefoglaló, amelynek egyik része felméri a veszélyt:

• listázza a felmerülő kockázatokat (kockázati súlyozva) 
• rögzíti a lehetséges forgatókönyveket és az ahhoz kapcsolódó kommunikációs aktivitásokat,
• a forgatókönyvek készítése során felmerülhet, hogy a működésünk más területén is szükség van változásra, vagy megerősítésre, melyet kezelni kell
• elemzi a szervezet körüli stakeholdereket (érintetti szereplőket), kit hogyan érinthet a krízis,

            majd sorba veszi az esélyeket, a lehetőségeket:

• meghatározza a kommunikációs csapatot és definiálja a folyamatot (ki/mikor/kinek/mit kommunikálhat),
• előre felkészül a lehetséges szcenáriókra, ha tud (előzetes üzenet megfogalmazások),
• felkészül a váratlan események reagálására (tudatos tervezés és felkészülés),
• felkészíti a folyamatban résztvevő szereplőket (egységes kommunikációs üzenetek).

A kríziskommunikáció alappillérei:

 

• Megelőzés-felkészülés

 

Ez maga a felmérés és a terv átgondolása, rögzítése.

 

• Gyors (de nem impulzus) reagálás 

 

Az időnek fontos szerepe van, az első 12 óra kritikus. De hagyjunk időt magunknak az első, heves érzelmeinket lecsendesíteni. Egy átmeneti közleménnyel, possztal megnyugtathatjuk a közösségünket, miközben azt sugározzuk, hogy kézben tartjuk az ügyet, ugyanakkor időt nyerünk a tudatos cselekvésre.

 

• Minden érintettet tájékoztassunk a saját információs szintjén

 

Nem lehet túl kommunikálni. Az emberek információ hiányában kipótolják az űrt és elkezdenek történeteket, elméleteket gyártani a saját értékeik, világnézetük szerint. Ha úgy érzik, hogy tájékoztatva vannak, biztonságban fogják érezni magukat.

Nézzük meg részletesebben, miből áll össze maga a kríziskommunikációs terv?

1. Krízist menedzselő csapat definiálása

Először is fontos rögzíteni, hogy egy váratlan helyzet esetén ki lesz a “projektcsapat”, aki foglalkozik az eseménnyel és a terv végrehajtásával.

Akik biztosan a csapat részei: a szervezet vezetője, kommunikációs és fundraising munkatársa, de az önkéntes menedzsmenttel foglalkozó kolléga is fontos erőforrás a közösség menedzselésében. Minél több mindenkit kell összehangolni, annál több lehetőség van a kommunikáció félrecsúszására, így ésszerű keretek közt érdemes tartani a krízis-csapat létszámát

Válasszunk vezetőt (és ez lehet a kommunikációval foglalkozó kolléga), akié a karmesteri pálca. Szigorúan. Veszélyhelyzetben a hivatalos főnök is csak csapattag. Ahogy a covid járvány után megtanultuk, veszélyhelyzetben különleges jogrend működik, semmi sem úgy, ahogy azt megszoktuk.

2. Kockázatok azonosítása

Előre képzeljünk el a szervezet küldetésével vagy a tevékenységével kapcsolatos kritikus helyzeteket, támadási felületeket és ezeket listázzuk. Azonosítsuk, hogy melyik területét fogja a szervezetnek érinteni, milyen témában és saccoljuk meg, hogy mekkora a kockázat megvalósulásának esélye. Ezeket a lehetséges kockázatokat ez alapján állítsuk sorrendbe, illetve kapcsoljunk ezekhez tervezett válaszreakciókat.

Kockázat sorszáma	Kockázat leírása	Kit érint a kockázat (szervezet, közösség, partner stb.)	Kockázati kategória (milyen területet érint: információs, etikai, reputációs, működési)	Valószínűség (1=valószínűtlen, 5 nagyon valószínű)	Hatás (1=elenyésző, 5=kritikus)	Kockázat besorolása (nagyon alacsony, közepes, magas, nagyon magas)	Mit tervezel a kockázat kapcsán? (elkerülni, beleállni, csökkenteni)	Terve- zett válasz, akció	Terve-zett időzítés (azonnal, kidolgozás alatt)

 

3. Lehetséges szcenáriók

A felmerülő  kockázatokhoz kapcsoljunk hozzá lehetséges válasz-forgatókönyveket. Mit csinálnánk az adott helyzetben?

A listázásba, gondolkodásba érdemes bevonni  támogatót, önkéntest, kicsit távolabbról figyelő szimpatizánst, hozhatnak új szempontot, amire esetleg mi nem gondolunk.

4. Kommunikációs kimenetelek

Fogalmazzunk meg a forgatókönyvekhez kommunikációs üzeneteket, amelyeket szeretnénk kihangosítani. Éles helyzetben esetleg könnyen leblokkolunk, előre összeírt kommunikációs panelekkel azonban lesz sorvezetőnk, amihez nyúlhatunk. Állítsunk össze egy kérdés-válasz dokumentumot – ehhez gyűjtsünk kérdéseket a szűkebb-tágabb közösségünkből is!

5. Kommunikációs rend

a) Nyilatkozati rend: rögzítsük, hogy a (média) megkeresésekre ki reagál, ki fog nyilatkozni. Lehetőség szerint egy arca legyen a kommunikációnknak.

b) Kommunikációs folyamatok: rögzítsük a belső kommunikáció folyamatát: hogyan értesítjük egymást, ki milyen célcsoporttal kommunikál, mikor mehetnek ki a kommunikációs üzenetek, milyen csatornákat használunk (lehet gyorsan összehozott Messenger vagy Whatsapp csoport, ahol gyorsan lehet reagálni a megkeresésekre.

6. Érintetti kommunikációs térkép

Gyűjtsük össze, hogy kire van hatással az ügyünk, a szervezetünk. Listázzuk milyen fájdalompontjaik lehetnek egy krízis esetén és szedjük össze a kommunikációs üzeneteket, amivel megnyugtathatjuk őket.

 

Stakeholder kommunikációs terv
Stakeholder	Kulcs kérdések/fájdalompontok	Komm. Cél	Üzenet	Eszköz / csatorna	Megjegyzés
	Pl.: Lesz-e munkám? Kifizetik-e a béremet? Mi történik? Mi lesz a kimenetele?	megnyugtatni, informálni, meghallgatni	Kézben vannak a dolgok. Nem ért váratlanul. Megyünk előre 2024-es tervekkel.	Belső komm, személyes és rendszeres email	Kulcs kollégák

7. Mit csinálunk / nem csinálunk lista

Hasznos lehet, ha csinálunk egy tiltólistát, amit biztos nem csinálunk krízishelyzetben (mert nem fér bele a szervezet értékrendjébe, szembemegy a márkaértékekkel, etikai kódexével…), így elkerülhetőek félreértések az akkut helyzetkezelés során, amikor amúgy is mindenki magas energiaszinten mozog.

8. Munkatársak, közösség felkészítése:

Fontos, hogy találjunk alkalmat, amikor beavatjuk azokat a munkatársainkat is, akik nem a csapat tagjai, hogy tudjanak a tervről, amely elérhető legyen valamennyi csapattagnak.

9. Felmerülő kérdések és válaszok 

A fenti listát érdemes kiegészíteni a kríziskommunikációs terv során még felmerülő kérdésekkel.

Kríziskommunikációs checklist:

1. Terv megvan-e a fiókban?
2. Értesíteni a szervezeti munkatársakat és a szűk közösséget! (megnyugtatás)
3. Tudatos kommunikáció (terv szerint)
4. Következetesen ugyanazokat az üzeneteket használjuk minden csatornán
5. Alátámasztó adatok, tények segíthetik az érvelést
6. Vegyük elő a kérdés-válasz dokumentumot
7. Értesíteni az érintetti körünket
8. Maradjunk higgadtak:)
9. A legfontosabb: KOMMUNIKÁLNI (annyit, amennyit érdemes az egyes célcsoportoknak tudni)

Tipp: Készíts Canvas-t! Éles helyzetben készítsünk egyoldalas kivonatot az információkból, adatokból, tervből, hogy minden résztvevő könnyen átlássa a tervezett lépéseket.